从获奖纪录看，伊利集团三次获奖跨越了18年：2008年，伊利集团凭借在汶川抗震救灾工作中的突出表现，首次获得“中华慈善奖”；2021年，在第十一届“中华慈善奖”评选中，伊利集团再次获得“捐赠企业”奖，深耕儿童安全教育的“伊利方舟”，同时获得“慈善项目”奖。

　　2026年，根据第十三届评选规则，“捐赠企业”奖以捐赠款物数额为主要依据，同时参考企业参与慈善活动的年限、方式、效果和社会评价。这意味着社会衡量企业公益的标准，除了捐赠规模，还要看企业能否提供稳定、专业、可持续的社会问题解决方案。

　　伊利集团三届揽获4个奖项背后，不只是荣誉时间线，更是一条中国企业公益发展的进阶之路：从应急捐赠走向长期项目，从资金和物资投入走向专业能力输出，再到员工、公益组织和企业伙伴共同参与。奖项是观察这条路径的入口，真正值得讨论的是：一家企业如何把经营发展中积累的能力，转化为服务国家战略和社会需求的能力。

　　公益坐标之变，企业如何以长期主义回应时代命题

　　企业做公益，容易的是捐赠，难的是持续性。儿童成长、老年健康、灾害救助和生态保护等议题，需要长期投入，也要求项目随着需求变化不断调整。

　　2008年，伊利集团因参与汶川抗震救灾首次获得“中华慈善奖”。彼时，重大灾害仍是社会公益集中动员的重要场景。随着2016年《中华人民共和国慈善法》实施，2024年修改后的《中华人民共和国慈善法》施行，慈善事业逐步走向规范化、法治化和专业化。

　　公益环境在变，社会需求也在变。截至2025年底，全国60周岁及以上老年人口已达3.23亿，占总人口的23%；另一端，建设生育友好型社会，既需要减轻家庭生育养育负担，也需要为儿童成长提供充分的营养和教育支持。

　　在这样的背景下，伊利集团逐步形成“一老一小、从社区到自然”的公益矩阵：“一老”回应老龄化背景下的营养健康需求，“一小”连接儿童营养、安全与成长；社区是公众日常生活最直接的场景，自然则关系产业可持续发展的环境基础。

　　这种布局与伊利集团提出的“近场景公益”一脉相承：公益议题要靠近社会真实需求，公益方式要靠近企业业务能力，公益行动也要回应公众普遍关切。

　　伊利集团和中国老龄事业发展基金会发起的“老年营养改善工程”是一个典型的“近场景公益”实践。项目将营养捐赠、健康科普等服务带进社区、养老院和老年大学，截至2025年底，已进入全国500多个社区，惠及9万余名老人。其价值不只在于向老人提供营养产品，更在于把专业营养能力带到老年人日常生活中，降低健康科普和营养服务的触达门槛。

　　“该项目以系统化、可持续的运作模式，探索出行业龙头企业深度参与老龄社会治理的有效路径，唤起了全社会对老年健康的关注，其意义早已超越项目本身。”中国老龄事业发展基金会秘书长牛晓波表示。

　　曾获第十一届“中华慈善奖”的“伊利方舟”，将长期关注落在儿童安全教育上。14年来，该项目已走进26个省区的650多所学校，已护航近39万名儿童安全成长，并在长期实践中形成《中小学校园安全评估指标体系——伊利方舟全息图》和“四个一”安全模型。

　　在这里，长期投入产生了两层结果：一层是受益人数增加，另一层是，随着对需求的理解不断深入，项目经验沉淀出可继续的机制和方法。凤凰网副总编辑孙雪梅将这种长期主义逻辑概括为：“公益不是做了多少，是在了多久。”

　　商业能力的社会化，构成公益的能力底座

　　2026年是伊利集团上市30周年。企业发展与公益实践的关系，不是“规模越大，捐赠越多”，而是让企业在经营发展中积累的研发、供应链、人才和组织网络，可以成为资金之外的公益资源。

　　伊利集团董事长兼总裁潘刚提出，企业可持续发展的核心要义，是让社会价值成为企业成长的内生动力，让商业持续回应真实需求，让资本获得长期回报，实现社会价值、商业价值和资本价值的“三价融合”。

　　作为连续13年稳居亚洲乳业第一的世界级乳企，目前伊利集团已在全球设立15个研发创新中心和77个生产基地，产品销往80多个国家和地区。对于一家健康食品企业而言，产品研发能力可以转化为儿童、老年群体的营养支持能力；供应链体系可以保障营养物资稳定抵达基层；遍布各地的“伊心向阳”志愿者网络，则能在灾害发生后形成属地响应。企业能力由此在服务社会中延伸。

　　“伊利将产业优势转化为公益效能，为全行业树立了良好示范。”中国奶业协会副会长兼秘书长尹彦勋表示。

　　这种转化在灾害救助中体现得尤为明显。早在2007年，伊利集团就建立了行业首个企业社会责任应急预案；2008年，在汶川地震中，应急机制支撑伊利快速组建救援队、调配物资；2024年，伊利集团与中国红十字基金会、北京师范大学风险治理创新研究中心共同发布自然灾害救助模型，逐步构建“防灾、减灾、备灾、救灾、重建”五位一体的灾害救助体系。

　　这五个环节并非概念拼接。防灾减灾，要把风险识别、避险自救带进学校和社区；备灾，要把供应链、属地库存和红十字应急网络连接；救灾，要针对母婴、老年人等群体设立营养服务站和母婴救助站；重建，则要走过物资送达后的更长路程。

　　云南省鲁甸县鹊落小学是另一个案例。2014年鲁甸地震后，伊利集团捐资300万元参与学校重建，新校舍成为抗震减灾示范校园，被称为“震不倒的学校”。随后，“伊利营养2030”走进了这所学校，持续关注孩子们的健康成长，一次驰援由此进入更长的时间周期。

　　截至2025年底，“伊利营养2030”累计投入超过1.1亿元，惠及近90万名儿童。项目开展10年来，从营养物资捐赠，逐步拓展到健康科普、运动支持和梦想关爱。“可贵的是，伊利集团把乳业优势转化为公益能力，让产业资源、供应链与组织能力被系统地用于解决社会问题。”中国红十字基金会理事长贝晓超说。

　　企业能力的社会化，还要回答与主业共生的生态问题。2016年，伊利集团成为首个签署联合国《企业与生物多样性承诺书》的中国企业。多年来，“伊利家园行动”在阿拉善、张掖、民勤等地种植31万棵梭梭树，在西双版纳建设430亩“大象食堂”，在阿鲁科尔沁旗推动5.5万亩退化草原改良，核心区域植被覆盖度由不足10%提升至95%以上。伊利集团把对产业基础的责任，延伸到更长的生态周期。

　　从一家企业“在场”，

　　到更多主体共同解题

　　当社会问题跨越营养、教育、医疗、科技和社区服务等多个领域，一家企业很难覆盖全部环节。企业公益因此还要回答一个问题：如何让不同主体围绕同一个社会目标有效协作？

　　对伊利集团来说，首先是通过员工志愿者解决项目触达。2007年成立的“伊心向阳”志愿服务联合会，其中的志愿者全部由伊利员工组成，长期参与儿童关爱、灾害救援和无偿献血等行动，其中无偿献血累计超过300万毫升。企业配置资源、建立制度，但真正进入学校、社区和灾区，需要分布在各地的员工把组织能力转化为具体行动。

　　外部伙伴解决的则是专业互补。公益组织熟悉项目管理和基层需求，专业机构能够提供评估和方法研究，科技、医疗等企业拥有不同的专业工具。复杂的社会议题需要的不是一家企业包揽所有，而是各方在明确分工中形成合力。

　　2025年，伊利集团与腾讯、联想共同发起“可持续社会价值生态圈”，截至2025年底，已汇聚46家成员单位，一年多来，生态圈围绕灾害救援、老兵关怀、儿童成长等议题开展了多项联合行动。

　　在“情暖老兵”行动中，伊利集团提供营养支持，腾讯将AI助听技术带入服务，爱眼公益基金会支持眼病手术，共同解决老兵“看得见、听得清、吃得好”的具体需求；2025年贵州榕江遭遇洪灾之后，伊利集团、中国红十字基金会和腾讯公益慈善基金会通过“数字关爱卡”，将营养物资精准发放给636户受灾家庭，有效提高了救灾物资发放的精准度与透明度。

　　生态协同的价值，在于把不同主体的核心能力，围绕同一个社会公益场景重新组合。

　　企业公益的标杆价值，

　　在于“留下了什么”

　　中国企业公益并不缺少善意，也不缺少规模可观的捐赠。今年年初发布的《中国慈善捐赠2025》报告显示，2024年度中国公益慈善组织系统接收的慈善捐赠中，企业捐赠达到983亿元，占比74.21%。当企业成为慈善资源的重要提供者，公益实践的实际影响远比捐赠规模更值得关注。

　　伊利集团三届荣获4项“中华慈善奖”的样本意义，不只来自近20年的持续投入，也来自一条清晰的实践路径：从国家战略和社会需求中选择议题，从主业中提取专业能力，通过长期项目沉淀方法，再以员工参与和生态协同扩大行动边界。

　　这套路径仍需要在效果评估、信息披露和协同机制上不断完善。公益是一项长期事业，企业既要持续验证公益效果，也要让更多人参与，更要让每一种资源的作用更加清晰。

　　2023年，“伊利方舟”回访了近20名曾参加项目的孩子。镜头里，他们有人成为吊车司机，有人当了人民教师，有人走进大学，也有人已经成为父亲。当时间的维度拉长，“安全成长”有了具体的模样，正如这部微纪录片的名字——《看见长大》。

　　当然，不能把他们的成长简单归因于一个公益项目。但至少提醒我们：公益结果不只发生在项目实施的当下，也存在于多年后受助者的人生。

　　当越来越多企业从“做了什么”进一步追问“解决了什么、留下了什么”，企业公益才能真正从资源投入走向价值创造，为中国公益慈善的高质量发展提供更稳定、更专业的社会力量。

　　（本版图片均由伊利集团提供）